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Le top des meilleurs cours reçus à l'Université du Québec en Outaouais (UQO)
Ce cours est offert par Julie Bérubé, Ph. D., qui a dirigé ma recherche en gestion de projet. La particularité que j'ai beaucoup appréciée est le fait que notre professeure invitait chaque semaine un(e) entrepreneur(e) à qui nous devions poser au moins cinq questions préparées à l'avance dans un texte d'une page maximum. C'est dire la richesse des débats enclenchés avec les invités qui provenaient de divers horizons.
Questions à Isabelle Veilleux « BDC »
L’échec des économies planifiées et la détérioration du modèle de la grande entreprise dont le principal avantage est l’économie d’échelle ont renforcé l’initiative entrepreneuriale. Say, reprenant des idées de Cantillon (1755), distingue l’entrepreneur du capitaliste tandis que d’autres à la même époque assimilaient le capitaliste à l’entrepreneur. Plus récemment, Schumpeter considère aussi que l’entrepreneur ne devrait pas assumer les risques, ce rôle devant être dévolu au capitaliste.(Janssen, 2016)
Question 1 : En quoi la banque actuelle se différencie-t-elle par rapport aux autres entreprises?
Question 2 : La banque actuelle assume-t-elle parfois les risques, toute seule? Si oui, dans quelles proportions et pour quels secteurs d’activités?
Israel Kirzner (1982) définit l’entrepreneuriat comme « une vigilance face aux opportunités », c.-à-d. déceler ce que les autres n’ont pas été en mesure de voir. L’entrepreneur est perçu comme « un processeur d’informations ».
Question 3 : BDC dispose-t-elle d’un système d’information tel qu’un ERP (Planificateur des ressources de l’entreprise) et si oui, lequel?
Aussi, il est clair que la réussite d’un entrepreneur dépend de sa capacité à absorber des informations puis à les transformer en actions.
Question 4 : Y’a-t-il dans BDC un personnel dédié à cette fonction de vigilance?
Le manager ou l’intrapreneur travaillant pour BDC prend certainement des décisions se basant sur son jugement.
Question 5 : existe-t-il une marge de manœuvre relativement aux concessions accordées aux clients? Si oui, dans quelles proportions? Et pour quel genre de clients?
Janssen, F. (2016). Entreprendre : une introduction à l'entrepreneuriat (2e édition revue et augmentée. ed.). Bruxelles: De Boeck supérieur.----------------------------------
L’entrepreneur : ses compétences, ses qualités, ses particularités, sa conception de la performance, etc.
Marc Patry croit fermement que le succès passe par l’intégrité, non seulement vis-à-vis du client, mais aussi à l’encontre de toutes les parties prenantes (partenaires, associés, employés ou autres)[1]. Ma propre expérience m’a laissé voir aussi que ce que j’appelle le « capital-confiance »[2] est une garantie pour faire aboutir les projets, mais surtout pour être pérenne dans le milieu d’affaire où l’on évolue. Marc Patry a aussi « commencé à développer des affaires en partenariat avec d’autres courtiers sur la base de la confiance et de la transparence, mais constaté des résultats plutôt mitigés »[3].
Question 1 : Est-ce dû seulement aux ententes contractuelles mal pensées ou à l’intégrité de certains partenaires mal intentionnés?
On ne peut nier les avantages du regroupement, de la complémentarité, du partage d’informations et d’expertises pour plus d’efficience et d’efficacité ou simplement pour affronter des marchés exigeant certaines notoriétés ou moyens que nous n’avons pas.
Question 2 : Pensez-vous qu’il y a un intérêt pour se regrouper et construire des entreprises plus performantes, au risque de perdre son autonomie, ou se construire lentement, mais surement?
Question 3 : Quelles seraient les conditions préalables pour aboutir à un tel regroupement qu’on pourrait nommer Groupe d’intérêt commun (GIC) ou économique (GIE)?
Question 4 : Parmi les partenaires qui vous ont déçus, y en a-t-il qui ont quand même survécu dans le milieu ou même évolué contre toute attente?
Vous associez le succès en affaires à l’importance de « notre attitude, notre vision et notre persévérance ».
Question 5 : Pouvez-vous nous en dire davantage?
[1] https://www.youtube.com/watch?v=oVeDSiFl_-o[2] Capital-confiance : intégrité, honnêteté, sens de l’éthique, fidélité et loyauté[3] http://www.parsenaffaires.ca/marc-patry.php---------------------------------------------
Les formes d’entrepreneuriat : entrepreneuriat social et l’intrapreneuriat
En tapant simplement le nom Marysol Foucault « Edgar », on découvre un site web attrayant, beau et net qui suggère l’image d’un restaurant propre et chic. Sa présence sur le net, réseaux sociaux (Facebook, Twitter) ou autres médias qui vantent ses mérites, en tant que chef traditionnelle, prouve, si besoin est, que la niche qu’elle a trouvée est porteuse de fruits à long terme. À mon avis, il serait très simple de faire croitre ce genre d’affaires. Elle me rappelle Mariouche (Harricana) qui est aussi une chef à sa manière. Mariouche qui a trouvé sa niche dans le recyclage des manteaux de fourrure dit ceci : « Je suis née entrepreneuse, je ne réfléchis pas, j’avance. » En pratique, elle s’entoure d’experts qui la coachent. En fait, elle a réfléchi une bonne fois pour toutes et elle applique seulement le principe « À chacun son métier : les vaches seront bien gardées. » Mariouche rêve aussi à développer un site web de commandes en ligne pour augmenter ses ventes. Qu’en est-il pour Marysol concernant la croissance de son « petit-grand restaurant » ?
1. Aviez-vous déjà un plan d’affaire au démarrage et si oui en assurez-vous le suivi?
2. Avez-vous des conseillers en marketing ou bien votre réputation s’est-elle faite tout naturellement de bouche à oreille?
3. Pensez-vous avoir atteint les objectifs initiaux au démarrage de votre affaire? Si oui, avez-vous d’autres ambitions pour faire croitre cette affaire sous forme de franchise ou autre?
4. Avez-vous pensé à augmenter les ventes par le passage des commandes en ligne?
5. Quels sont vos critères pour choisir les personnes qui vous semblent les mieux placées pour porter haut ce concept original?
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L'entrepreneuriat au féminin et l'entrepreneuriat familial
L’entrepreneuriat féminin représente un formidable potentiel qui reste cependant sous-employé (Janssen, 2016, p. 395). Les causes sont multiples et variées en fonction du genre (sexe socialement construit) et qui sépare ou hiérarchise en (dé) valorisant les rôles attribués à chacun. Pour ma part, je dirais que les préjugés sont au sommet des barrières que peuvent rencontrer les femmes dans leurs efforts d’entreprendre, à commencer par leur entourage immédiat et peut-être aussi par elles-mêmes : leur aversion au risque, par exemple, fait qu’elles dimensionnent souvent de petits projets qui n’intéressent pas nécessairement les financiers traditionnels. Cela me rappelle le Prof. Muhammad Yunus, « the Nobel Peace Prize for 2006 »[1], pour avoir trouvé une niche parfaite en initiant et développant une banque offrant des microcrédits sans garantie aux femmes. Un modèle qui en a inspiré beaucoup de par le monde.
1. Quels services FemmeEssor offre-t-elle à sa clientèle et quelles sont les catégories visées?
2. Avez-vous initié déjà un remue-méninges pour trouver des idées d’affaires, ou simplement pour déterminer les besoins de vos clientes?
3. J’aimerais avoir une idée sur le montant moyen des projets initiés par les femmes en contact avec FemmeEssor.
4. Y a-t-il des femmes avec une idée d’affaires et qui chercheraient des associés soit pour complémentarité ou pour partager les risques?
5. Quels sont les domaines qui les intéressent?
Janssen, F. (2016). Entreprendre : une introduction à l'entrepreneuriat (2e édition revue et augmentée. ed.). Bruxelles: De Boeck supérieur. [1] http://www.grameen.com/----------------------------------
La création d'idées et créativité en entrepreneuriat
PME6003, Séance 7 - Gatineau, le 20 octobre 2016
5 Questions à Alex Van Dieren « Orkestra »
La créativité est le pouvoir ou la capacité de résoudre un problème donné (besoin exprimé) d’une façon d’abord efficace puis efficiente. Cette capacité s’appuie sur des informations sur lesquelles portera la réflexion avec le pouvoir de faire des associations pour créer un concept nouveau et original ou simplement trouver une piste nouvelle à prospecter. L’identification d’opportunités est un exemple où l’on peut avoir recours à la créativité pour développer de nouvelles activités ou affaires. La créativité individuelle tend à être remplacée par l’organisationnelle (sans la supplanter ou l’exclure), car les informations, les connaissances sont tellement vastes qu’elles ne peuvent être embrassées par un cerveau seul. Les rencontres, les séminaires et remue-méninges sont des exemples de manifestations pour produire des idées. D’autres facteurs favorisent ou stimulent la créativité. Bérubé (2015) cite quelques facteurs pouvant influer sur la créativité comme la présence des défis (manifestation du besoin), le contexte organisationnel interne de l’entreprise, pour les éléments favorisants et le contexte extérieur stimulant (comme la concurrence) ou la réputation créative attirant la main-d’œuvre créative.
1. Peut-on lister d’autres facteurs influençant la créativité individuelle et organisationnelle?
2. Quelle part du chiffre d’affaires prévoit-on en général pour la recherche? 10 à 20%
3. Quelle part du chiffre d’affaires est prévue pour la publicité (pour comparer)? 3 à 10%
4. Les entreprises en général, sont-elles conscientes de l’importance de la créativité et sont-elles capables de reconnaitre les idées porteuses?
5. Les créateurs sont souvent mal compris et on mise rarement sur eux (résistance au changement). Comment faire pour promouvoir leurs idées?
Bérubé, J. (2015). Organisations créatives : où loge la créativité? Gestion 2000, 32(3), 91-110. doi:10.3917/g2000.323.0091----------------------------
Environnement, occasions d'affaires et opportunités
PME6003, Séance 8 - Gatineau, le 3 novembre 2016
5 Questions à Marc Gagnon, « Votre chef sous vide »
L’identification d’opportunités est primordiale pour la survie de l’entreprise ou même de n’importe quel être vivant pris isolément. L’entrepreneur est comme le guépard guettant sa proie. Au moment où elle se présente, il doit être capable d’estimer rapidement ses chances de gagner « l’affaire » en s’élançant dans la course[1] ou abandonner pour économiser ses ressources. Pour reconnaitre une opportunité, puis l’estimer, l’individu interprète le monde extérieur à partir du stock d’informations dont il dispose. Maripier and Camille (2006) déduisent naturellement que : « la mise en commun des informations individuelles devrait permettre l’identification d’un plus grand nombre d’opportunités. » D’où la stratégie de chasse en groupe de certains animaux ou celle des regroupements économiques divers. En effet, ne dit-on pas que l’union fait la force? Lichtenstein et Lyons (2001)[2] font état de la mise en place d’un registre d’opportunités à mettre en place à disposition des entrepreneurs intéressés. Ce registre peut être constitué de simples idées ou de formulations de besoins perçus dans les collectivités (Régions, MRC, Villes, Entreprises, etc.) et répondant à une problématique donnée. Ce répertoire constituera autant de défis aux entrepreneurs et autres esprits libres qui essaieront d’apporter des pistes de solutions pouvant à leur tour faire germer chez certains l’identification de la meilleure façon de les exploiter.
1. Que pensez-vous de l’idée de créer un répertoire d’opportunités?
2. Qui pourrait promouvoir une telle idée? Et comment?
3. Faut-il définir un répertoire propre à chaque domaine d’activités?
4. Comment cerner les catégories pertinentes (secteurs d’activités, etc.)?
5. ID Gatineau peut-elle s’intéresser à développer une telle idée? Ou même l’UQO?
Maripier, T., & Camille, C. (2006). Développement de la recherche sur l’identification collective d’opportunités d’affaires : assises et perspectives. Retrieved from http://mandataire.uqo.ca:2067/revue-de-l-entrepreneuriat-2006-2-page-69.htm
[1] C’est exactement le terme consacré pour une réponse à un appel d’offres.[2] Cités par Maripier and Camille (2006)----------------------------------
Le financement entrepreneurial
PME6003, Séance 9 - Gatineau, le 10 novembre 2016
5 Questions à Lisa Gillis « Futurpreneur »
À lire Mandron (2011), je comprends mieux pourquoi je n’ai jamais réussi à avoir le moindre sou des banques que j’ai approchées, ce qui m’a souvent contraint à faire des concessions énormes à mes sous-traitants, diminuant ainsi mon contrôle effectif sur le déroulement de mon projet. Fallait-il savoir, en effet, que le fait de demander le minimum requis n’intéresse pas nécessairement le banquier traditionnel, moins encore les sociétés de capital-risque, ne serait-ce qu’au regard du cout de gestion du dossier relativement fixe en valeur absolue, mais énorme quand on considère sa proportion par rapport au prêt demandé. Encore, fallait-il cibler la bonne personne connaissant le domaine et capable de décider. Ensuite, la présentation de son affaire devrait vulgariser au maximum les mots techniques et insister plutôt sur le volet commercial, pour lui parler avec son propre langage.
Une autre façon de démarrer son affaire ou de la faire croître, et d’avoir recours à des associés-actionnaires (avec le pouvoir de décider), à des fournisseurs (accompagnés d’autres inconvénients), à des incubateurs ou même des consultants qui offrent des avantages reconnus, sans oublier les « anges[1] ». Le financement participatif (crowdfunding) tel que la plateforme Kickstarter[2] est une autre forme de financement attrayant. À l’instar de Onnée and Renault (2013), je me pose aussi ce genre de questions :
1. Comment fonctionnent les plateformes de financement participatif?
2. Quels sont les avantages, les limites et les risques pour les porteurs de projets?
3. Quelles sont les conditions de succès d’une campagne de financement?
4. Comment éviter le risque de plagiat dans ce genre de plateformes?
5. Côté contributeur : comment s’assurer que le projet présenté n’est pas une arnaque?
Mandron, A. (2011). COMMENT OPTIMISER LA RECHERCHE DE FINANCEMENT POUR DÉMARRER UNE PME TECHNOLOGIQUE? Gestion, 36(2), 70-78,74, 78,11.Onnée, S., & Renault, S. (2013). LE FINANCEMENT PARTICIPATIF : atouts, risques et conditions de succès. Gestion, 38(3), 54-65.
[1] https://angesquebec.com[2] www.crowdsourcing.org citant 308 plateformes, crowdfundingframework.eu, le Fonds des médias du Canada et crowdfunding.cmf-fmc.ca
La croissance
PME6003, Séance 10 - Gatineau, le 17 novembre 2016
5 Questions à Lise Trahan de « Patry, Poulin, Trahan et associés »
Polge (2008) fait état de 3 stratégies de développement concernant les entreprises artisanales : le développement par croissance interne impliquant recrutement, changements et diversification; le développement par non-croissance externe qui se décline en développement partenarial (franchises, partenariat, alliances plus ou moins formelles) et le développement incrémental axé sur la création et la nouveauté (produits, techniques ou utilisation de nouvelles informations). Le contexte, les contraintes et implications font que les 3 stratégies sont en veilleuse et peuvent être sollicitées à tout moment par un même entrepreneur, au gré des circonstances.
Tremblay and Séguin (2009) tirent 4 leçons de leur étude sur les designers en mode : l’entrepreneur doit accorder une grande importance à son affaire (énergie, temps), à la gestion, privilégier une croissance modérée et se méfier de l’aide de certaines institutions ou même de partenaires qui peuvent dénaturer la vision gagnante dont, souvent, il détient seul les clés de succès.
Le cas Spinal de Lassure and Mesny (2008) est un exemple d’application de la stratégie de développement incrémental. L’idée « à travailler en prévention plutôt qu’en réadaptation après blessures » est en effet très sensible chez l’athlète professionnel (danseur, coureur, etc.) comme chez le néophyte.
1. Quelles étaient vos motivations pour créer une association avec vos partenaires?
2. Êtes-vous toujours satisfaite de ce regroupement?
3. Si vous devez créer une autre entreprise, tenterez-vous l’expérience seule ou avec des associés?
4. Dans ce dernier cas, quelle serait la meilleure façon de recruter ces partenaires ou associés?
5. Adhérez-vous complètement à la devise « notre attitude, notre vision et notre persévérance » comme garants du succès en affaires?
Lassure, C., & Mesny, A. (2008). Spinal Mouvement (A) (Vol. 6, pp. 1-10). Montréal : HEC Montréal.Polge, M. (2008). Les stratégies entrepreneuriales de développement. Revue Française de Gestion(5), 125.Tremblay, M.-D., & Séguin, F. (2009). La croissance des p.M.E. De design de mode : Les leçons à tirer. Gestion, 33(4), 22-32,24, 26,28.
Les partenaires d'affaires
PME6003, Séance 11 - Gatineau, le 24 novembre 2016
5 Questions à Jean-Louis Des Rosiers « Évolutel »
J’ai utilisé le concept de la coopétition sans le savoir en étant seulement convaincu que 1+1>2[1]. À la lecture de El Idrissi and Youssef (2016) et Lafaye and Berger-Douce (2014), je comprends les raisons de mon échec pour convaincre les « coopétiteurs » que je voulais fédérer dans un bureau d’études de dimension internationale. Si j’avais prévu toutes les tensions et conflits d’intérêts générés par ce geste, je les aurais certainement mieux gérés. Le syncrétisme entre coopération et compétition favoriserait connaissance, croissance de l’économie et du marché et progrès technologique. Les entreprises dont la position est forte rechercheraient la coopétition, même quand leurs besoins en ressources est faible. Cependant, l’article de El Idrissi and Youssef (2016) passe sous silence les besoins ou contraintes du marché cible qui induit souvent une clause « solidaires et conjoints » des parties regroupées, qui a pourtant une incidence sur les relations entre les coopétiteurs. Enfin, l’intelligence collective apporterait une valeur ajoutée majeure : elle est un enjeu pour la survie, la croissance et la pérennité des entreprises.
1. Les gouvernements encourageraient la coopétition : est-ce le cas du Canada?
2. Si oui par quels relais? quels mécanismes? De quelle manière?
3. La faiblesse en ressources pousse à la coopétition : est-ce la seule raison?
4. Comment aligner les objectifs individuels et collectifs souvent contradictoires?
5. Le niveau de formation des entrepreneurs dans les PME (et surtout TPE) n’est-il pas le principal obstacle à la réalisation d’objectifs stratégiques communs ou à la concrétisation d’un projet d’intelligence collective?
El Idrissi, M., & Youssef, S. (2016). Comment les PME coopèrent-elles avec leurs concurrents? Le cas d’un consortium, d’exportation marocain. Revue internationale des sciences de l’organisation. Revue internationale des sciences de l’organisation, 1 (1), 45-68.Lafaye, C., & Berger-Douce, S. (2014). Contribuer à l’émergence d’une intelligence collective entrepreneuriale. . Gestion, 39 (1), 93-103.[1] Le rassemblement de 2 entités avec un chiffre d’affaire X, Y feront plus que X+Y, en ayant accès à des marchés plus importants tout en combinant leurs ressources d’une façon plus efficiente.---------------------------
Échec et rebond entrepreneurial
PME6003, Séance 12 - Gatineau, le 1 décembre 2016
5 Questions à Danielle Soucy « Fêtes en boîtes »
Rebondir après une faillite, un creux de récession économique, ou simplement relever le défi d’une création nouvelle dans un autre contexte que celui auquel on est habitué n’est pas aisé. Dans tous les cas, il est nécessaire de reconsidérer tous les aspects d’une métamorphose obligatoire et en profondeur (redéfinir son énoncé de mission, ses objectifs, ses valeurs, sa philosophie envers toutes les parties prenantes, etc.) En somme, aborder le problème d’une façon nouvelle avec un esprit nouveau en se questionnant sur les expériences passées tant heureuses que malheureuses pour mieux appréhender l’avenir.
On apprend à travers le cas « Plomberie H2O » et aussi avec Khelil, Smida, and Zouaoui (2012) l’importance de l’impact positif ou négatif de l’environnement externe, du dirigeant principal et plus généralement de la ressource humaine qui est quasiment la seule génératrice de valeur (ou dé-valeur). Une conduite éthique est aussi de rigueur, particulièrement la franchise envers tous nos partenaires qui peuvent démontrer d’une compréhension salutaire lors de coups durs et peuvent nous aider éventuellement à surmonter les difficultés du moment.
Mes questions à l’invitée :
1. Avez-vous déjà subi des creux de vague dans ce bizness destiné aux enfants?
2. Si oui comment l’avez-vous surmonté?
3. 4363 « J’aime » sur Facebook : sont-ils issus suite à une campagne de pub? Si oui, quelle fréquence?
4. Quel % du chiffre d’affaire est dédié pour la pub en général?
5. Quelles sont les missions et valeurs que prône votre entreprise?
Khelil, N., Smida, A., & Zouaoui, M. (2012). Contribution à la compréhension de l’échec des nouvelles entreprises : Exploratoire qualitative des multiples dimensions du phénomène. Revue de l’Entrepreneuriat, 1 (11), 39-72.
La transmission et le rachat
PME6003, Séance 13 - Gatineau, le 8 décembre 2016
5 Questions à Alain Raymond « Toitures Raymond » et Martin Caron « Eskalad »
Cadieux and Lorrain (2004) rapportent 4 phases dans le processus de transmission d’une entreprise : l’initiation, l’intégration, le règne conjoint et le désengagement. Richer, St-Cyr, and Lambaraa (2004, citant Hugron, 1991) révèlent deux dimensions à ce processus : le transfert de propriété et le transfert de direction.
Malheureusement, ces 2 études semblent ignorer le « biais du survivant » : la 1re se base sur 5 cas de transmissions familiales réussies et dans lesquelles les successeurs connaissent bien l’entreprise et la 2e a approché 173 dirigeants d’entreprises ayant réussi le transfert à l’intérieur de la famille ou à l’extérieur et « les résultats présentés tiennent compte uniquement des réponses des successeurs ». La majorité (70 %) qui n’a pas réussi le transfert aurait certainement beaucoup plus à nous apprendre pour prévenir des obstacles ou écueils à éviter pour ne pas faillir dans cette phase cruciale.
Mes questions aux 2 invités :
1. Les prédécesseurs ont-ils un plan d’activités après leur désengagement? Comme parrainer les jeunes recrues, par exemple, ou comme consultant?
2. Essaient-ils de garder une vue même non formelle sur leur organisation en jouant les facilitateurs et se prêtant comme confidents?
3. Et si oui, quelles sont les réactions des successeurs?
4. Connaissez-vous des cas d’insuccès dans le transfert?
5. Si oui, peut-on connaitre la raison? Les dirigeants ont-ils tous l’intention de transférer?
Cadieux, L., & Lorrain, J. (2004). Et si assurer sa relève dépendait aussi de la manière dont les prédécesseurs réussissent à de désengager? Gestion, 29 (3), 120-128.Richer, F., St-Cyr, L., & Lambaraa, Y. (2004). La transmission d’entreprise au Québec : des stratégies diversifiées. Gestion, 29 (3), 95-102.
Pourquoi la majorité des nouvelles entreprises ne franchissent pas le cap de 5 années d’existence?
PME6003, Dissertation individuelle - Gatineau, le 16 décembre 2016
Introduction
La majorité des nouvelles entreprises ne franchissent pas le cap de 5 années d’existence et la question du pourquoi a été abordée par plusieurs auteurs.
Avant d’essayer de donner notre avis ou de nous positionner par rapport au pourquoi de ce constat, nous avons choisi de présenter 3 études notables attachées à cette problématique. Ces 3 recherches s’appuient sur des facteurs liés au profil du créateur ou du dirigeant principal comme la plupart d’autres études. En effet, beaucoup d’auteurs adhèrent au fait que le dirigeant principal semble être la pièce maitresse qui conditionne l’avenir de l’entreprise. Et je suis tout à fait d’accord sur ce point. Mon problème réside dans l’observation d’une certaine redondance parmi les facteurs mis en avant pour expliquer le succès ou l’insuccès des organisations au travers de leur leader. Cette redondance se manifeste au niveau du lien existant entre les facteurs ou variables en présence dans le modèle qui biaise nécessairement les résultats. Une grande partie de ces variables, comme on le verra, pourraient fusionner dans des variables principales telles que : « Système d’informations », « Outils de productions » et « Critères de succès ». Les questions qui seraient alors formulées dans une éventuelle enquête, se basant sur cette approche, prendraient une tout autre forme : quel est le système d’information utilisé par le dirigeant? Quel est le degré de connaissance du domaine d’activité de l’entreprise par le dirigeant? Et si le dirigeant estime qu’il connaît mal un domaine, quelle est sa stratégie pour pallier cela? Ou encore : quels outils utilise-t-il pour arriver à ses fins, c.-à-d. vendre ses produits ou services, appréhender les menaces internes ou externes? L’entreprise créée est-elle un moyen ou une fin en soi? Quels sont les critères retenus pour mesurer sa réussite à chaque étape de sa vie? Et ainsi de suite. En effet, si une entreprise cesse ses activités avant 5 ans, cela ne veut pas nécessairement dire qu’elle a rencontré les facteurs d’insuccès. Une entreprise est conçue très souvent comme un projet, parfois un essai et donc une étape finie dans le temps, pour servir un dessein supérieur. C’est dire toute l’importance de savoir quels sont les critères de succès du dirigeant : qu’est-ce qu’il attend exactement de son entreprise et quelle échéance s’est-il donnée pour être fixé sur l’avenir à lui donner?
Revue de littérature
Dans ces exemples d’étude, je soulignerai tous les facteurs qui sont liés à nos 3 mots clés « Informations », « Outils de production » englobant les facteurs de succès et les « Critères de succès » englobant une multitude de normes et principes servant à mesurer le succès des projets :
1. Les entrepreneurs naissants et la poursuite de leur projet d’entreprise : Une étude longitudinale (Gasse, Diochon, & Menzies, 2003)
Cette étude fait ressortir un certain nombre de paramètres importants tel que la rédaction du plan d’affaires, suivre des cours avant le démarrage, le support moral de son entourage, mais révèle aussi que 72 % d’entre eux continuent de travailler pour quelqu’un d’autre. Ce qui constitue un handicap certain (manque de temps, surmenage, manque de confiance en soi) qui est un frein au décollage. Et les raisons invoquées dans l’abandon du projet sont pour 76 % des cas pour avoir trouvé un emploi ou le fait que le projet demandait trop d’efforts (67 %) et pour raison financière (21 %). Parmi les conseils des répondants : « recueillir toute l’information nécessaire avant de démarrer (23 %), prévoir plus d’argent que le projet semble nécessiter (20 %), démarrer dans un secteur familier (10 %) ou encore d’avoir un bon partenaire (10 %). »
Gasse et al. (2003) affirment par ailleurs que « Compte tenu de l’état assez récent de la discipline de l’entrepreneuriat, il n’existe pas encore de modèles dominants dans ce domaine. » Ce qui m’a conforté dans mon audace de tenter de voir cette problématique de la pérennité et du succès de l’entreprise sous un autre angle.
2. Comment être un bon chef? (Pettersen, 2006)
La démarche empruntée par l’étude était de répertorier dans un 1er temps les comportements de dirigeants d’entreprise et dans un 2e temps de cerner les qualités essentielles de ces comportements estimés par les dirigeants eux-mêmes, ainsi que par leur entourage immédiat. Les résultats de cette étude fort intéressante nous révèlent l’existence de 6 facteurs jugés essentiels et de 7 facteurs à améliorer (mis en gras dans le tableau suivant présenté dans l’étude).
TABLEAU 1 – Répertoire de compétences pour des dirigeants de P.M.E.
Facteur A : gestion stratégique et direction générale d’entreprise
1. Planifier le long terme, élaborer une vision claire de l’avenir de l’entreprise (6)*
2. Communiquer la vision, donner l’exemple, susciter l’engagement (5)
3. Viser l’excellence, se mesurer à des standards, poursuivre la réussite avec persévérance (5)
4. Être orienté vers l’action, innover, prendre des risques (5)
5. Connaître ses clients, satisfaire à leurs exigences, les traiter en partenaires (6)
6. S’informer, se documenter au-delà des opérations courantes (4)
7. Établir et maintenir son réseau de relations (3)
8. Faire circuler l’information (4)
Facteur B : gestion opérationnelle centrée sur les résultats
9. Planifier, organiser le travail et les projets, faciliter l’obtention des résultats (7)
10. Diriger les personnes, clarifier la contribution attendue (5)
11. Contrôler l’exécution du travail et des projets, en assurer le suivi, évaluer les progrès accomplis (7)
Facteur C : résolution de problèmes et prise de décision
12. Analyser les problèmes, comprendre la situation dans son ensemble (4)
13. Faire preuve de jugement et de sens pratique, choisir les bonnes solutions (6)
14. Décider, passer à l’action au moment opportun, faire ce qui doit être fait (3)
15. Faire face aux problèmes de personnel ou de rendement (4)
Facteur D : gestion des ressources humaines
16. Recruter avec soin, savoir s’entourer (5)
17. Consulter, faire participer, déléguer des responsabilités importantes (5)
18. Motiver, stimuler les membres de l’entreprise à l’égard du travail et des projets (4)
19. Reconnaître et récompenser la contribution (5)
20. Démontrer de la considération envers les autres, veiller à leur bien-être, apporter son soutien (6)
21. Former et développer les membres de l’entreprise, agir comme mentor (conseiller), préparer la relève (5)
Facteur E : Relations interpersonnelles et influence
22. Être à l’écoute, chercher à comprendre (3)
23. Faire preuve de persuasion, savoir négocier (7)
24. Encourager la coopération, développer l’esprit d’équipe, résoudre les conflits entre les membres (3)
Facteur F : gestion de soi
25. S’adapter, faire preuve de souplesse et d’ouverture (4)
26. Être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre de ses erreurs (4)
27. Avoir le sens des responsabilités, être fiable (5)
28. Faire preuve d’intégrité et d’équité (6)
29. Agir avec assurance, faire preuve d’autonomie (4)
30. Savoir gérer son temps, être efficace (4)
* Le chiffre entre parenthèses indique le nombre de comportements qu’il y a dans la compétence.
Je ne discuterai pas, ici, de la relation des mots soulignés dans ce « verbatim » avec les 3 facteurs les englobant (Information, outils et critères). Il y en a qui sont évidents et d’autres un peu moins. Mais j’espère me faire comprendre un peu mieux dans la suite de cette analyse.
3. Petites entreprises de services et gestion de projet : à quoi tient le succès? (Bérubé & Noël, 2011)
Bérubé et Noël (2011) font une distinction entre facteurs de succès (déterminants) et critères de succès (servant à évaluer ce succès). Les critères généralement reconnus sont le triptyque « Cout-Délai-Qualité » à respecter, mais cette liste n’est pas exhaustive. Ces critères « jouent souvent un rôle dans la conception, la réalisation et la période post-projet » et agissent comme barème dans la mesure du succès. Ensuite, le propriétaire d’entreprise « joue un rôle dominant quant au choix des critères de succès des projets ».
D’où l’importance de ne pas focaliser juste sur des facteurs de succès redondants pour expliquer l’extinction des projets « entreprises » qui ne durent pas plus de 5 ans.
Mon point de vue sur la question
Cette notion de regroupement des facteurs de succès dans des catégories englobantes me rappelle la question pertinente et toujours d’actualité du « pourquoi on vient à l’école ». Par analogie, nous allons montrer pourquoi le fait de réunir nos facteurs de succès dans des variables englobantes nous permet d’avoir une vue générale du problème posé. Ce qui influencera certainement l’approche méthodologique en simplifiant grandement la quête de réponses.
« Pourquoi on vient à l’école? » appelle une multitude de réponses souvent très convenables, mais jamais complètement satisfaisantes ou suffisantes. On vient à l’école pour s’informer ou se former, certes, mais surtout pour « apprendre à réfléchir », apprendre à apprendre, pour être apte à résoudre tous les problèmes de la vie courante. En effet, les problèmes ne sont jamais pareils dans la vie de tous les jours. La réflexion qui a pour matière première l’information est, de notre avis, l’élément capital de toute démarche entrepreneuriale. Résoudre un problème de mathématique, éteindre un conflit entre employés ou prédire le comportement du client sont autant d’exemples pouvant survenir inopinément. Des situations dépendant de facteurs ou variables très complexes qu’on s’évertue à chercher à domestiquer ou appréhender en baignant dans une incertitude « certaine ». C’est ainsi que je suis arrivé à la conviction que le système d’informations de l’entreprise est primordial à fin d’expliquer le succès ou l’insuccès de l’entreprise ou de tout autre projet. Il n’est pas le seul, et tout le monde conviendra que sans le marteau, la scie et les clous, le charpentier n’existerait même pas. D’où la référence, dans les « verbatims » cités plus haut, à l’investissement, au financement, à la trésorerie, aux employés, etc. Les objectifs, la vision claire de la mission sont aussi très importants, pour savoir où l’on va. Et cela passe évidemment par la définition de critères de mesure « SMART »[1].
L’entrepreneur d’aujourd’hui se base sur l’information du prix relatif de ses biens ou services qu’il va produire au même titre que celui qui entreprend le voyage pour aller chercher du sel dans le Sahara afin de le vendre au Nord. Tous deux espèrent en tirer des gains en comparaison des risques encourus. Tous deux utilisent les informations disponibles qui leur permettent de juger et de prendre des décisions qui engageront leur entreprise vers la réussite ou vers la perte. La seule différence réside dans la multitude d’informations que doit gérer l’entrepreneur d’aujourd’hui en regard aux défis de la mondialisation qui génère un contexte de changements rapides dans les mœurs (habitudes de consommation) autant que dans les technologies nouvelles. Ces changements obligent le dirigeant et ses gestionnaires à ne rien tenir pour acquis, à s’améliorer sans cesse, à quêter et surtout à reconnaître l’information stratégique qui les fera se démarquer de leurs concurrents. La présence de ces défis est censée d’ailleurs stimuler la créativité autant que la collaboration entre managers et travailleurs créatifs (Bérubé, 2015). Cette créativité, dans ces entreprises qualifiées « à géométrie variable », est donc incontournable. Bien s’entourer de conseillers ou travailleurs polyvalents et surtout qui ne soient pas tous issus d’un même moule est aussi un atout, justement par l’apport d’informations originales à même de favoriser la créativité. La comparaison ne s’arrête pas seulement au niveau des ressources informationnelles. L’outil de production choisi est aussi important. Viendrait-il à l’idée du caravanier d’utiliser un âne ou un cheval à la place du dromadaire? Non assurément. On utilise l’âne plutôt en zone montagneuse et le cheval en plaine non sablée. De même, nos entrepreneurs, petits ou grands, doivent toujours se poser la question sur les outils mis en œuvre dans chaque cas. La notion d’outil est comprise, ici, dans son sens le plus général. L’entreprise elle-même est un outil. Les services la composant le sont aussi, ainsi que les composantes humaines ou matérielles de ces services. Département, cellule, équipe, mission ou projet, qu’importe le nom qu’on lui donne, pourvu qu’il soit bien identifié et inclus dans l’organisation au bon moment, à la bonne place et surtout le plus approprié à la tâche qu’on veut lui faire faire. Ce qu’on appelle autrement l’efficience qui garantira la pérennité (si elle est souhaitée, bien entendu). Par exemple, l’existence d’un système d’information tel que l’ERP (Planificateur des ressources de l’entreprise) à même de renseigner sur les prix des produits ou services vendus par l’entreprise fera la différence entre une entreprise compétitive avec des chances de durer et celle qui ressemblera à un feu de paille. On pourra continuer la comparaison pour aborder le volet social, par exemple : le caravanier soigne bien ses chameaux comme devrait le faire notre entrepreneur concernant ses employés encore plus que ses machines et engins. Le caravanier fait de la politique. Il veille à garder une réputation sans failles. Un gage pour sa sécurité et sa pérennité autant que nos entrepreneurs doivent s’assurer d’avoir une empreinte de bienfaiteur vis-à-vis de leurs clients, de leurs employés et de la société dans son ensemble. Le caravanier reste modeste et pragmatique. Il n’hésite pas à recruter, en terre inconnue, les traducteurs locaux, cherchant des conseils avisés sur les voies à suivre. Notre entrepreneur a tout intérêt, dans ce monde complexe, à suivre les « traducteurs d’informations diverses » tels que les statisticiens, les experts-comptables, les scientifiques ou ingénieurs divers, etc. Nous avons tous constaté, lors de la présentation en cours, le refus catégorique d’une entrepreneure à propos d’une éventuelle aide extérieure proposé par notre camarade expert-comptable. Voilà une attitude qui pourrait conduire à l’insuccès de projet à terme. Cette lacune, concernant le « système d’informations » de l’individu ou de l’entreprise, n’est pas toujours à mettre sur le dos de l’entrepreneur. La responsabilité est partagée avec l’expert ou le chercheur qui ne sait pas toujours communiquer facilement dans un langage simple et compréhensible par l’utilisateur visé. Un effort de vulgarisation des acquis scientifique et technique est nécessaire pour espérer diminuer le nombre d’entreprises qui ne franchissent pas le cap des 5 années d’existence.
Conclusion
La question de la pérennité des entreprises est explorée dans beaucoup d’études faisant apparaitre le dirigeant principal comme un élément crucial. Nous avons cité au travers des études mentionnées plus haut une multitude de facteurs d’insuccès qui expliqueraient plus ou moins pourquoi les entreprises ne durent pas plus de 5 ans dans leur grande majorité. Mais tous ces modèles utilisent des variables que nous estimons redondantes et liées entre elles. Ce qui introduit donc un biais dans les résultats obtenus par ces recherches. Ces auteurs à mon avis s’éloignent trop du principe de simplicité prôné par des savants comme Einstein. Ce principe de simplicité est encore plus pertinent lorsque viendra le temps de communiquer les résultats de ces études aux véritables destinataires que sont les entrepreneurs. Cette simplicité réside dans la fusion nécessaire de beaucoup de ces paramètres dans des facteurs englobants qui simplifierait l’analyse et la compréhension de l’objet « entreprise ». Le recours à l’analogie permet aussi de faciliter la compréhension des concepts compliqués afin que l’entrepreneur lambda puisse y accéder. Ce qui changera évidemment notre façon de voir et d’étudier cet objet qui a tant fait couler d’encre. Ces facteurs principaux résident dans la définition des objectifs avec leurs critères de mesure, le système d’information mis en place et les outils utilisés. Ces facteurs englobants sont susceptibles d’aider le dirigeant à prendre des décisions éclairées pour pérenniser son entreprise. Il faut savoir rester humble et ne pas hésiter à demander sa route aux divers spécialistes. Mais faut-il encore que ce dirigeant ait la capacité de faire confiance aux experts, de raisonner et de savoir utiliser les outils et moyens en sa possession afin de prendre des décisions éclairées qui parfois nécessite aussi une dose de courage en ayant à l’esprit : le risque est-il acceptable?
Références
Bérubé, J. (2015). Organisations créatives : où loge la créativité? Gestion 2000, 32(3), 91-110. doi : 10.3917/g2000.323.0091 Bérubé, J., & Noël, M. (2011). Petites entreprises de services et gestion de projet : à quoi tient le succès? Journal of Small Business and Entrepreneurship, 24(4), 531-549,603. Gasse, Y., Diochon, M., & Menzies, T. V. (2003). Les entrepreneurs naissants et la poursuite de leur projet d’entreprise : Une étude longitudinale Faculté des sciences de l’administration (pp. 18) : Université Laval. Pettersen, N. (2006). Leadership et P.M.E. : comment être un bon chef? Gestion, 30(4), 43-50.[1] Simple/Spécifique, Mesurable, Ambitieux/Accessible/Accepté, Réaliste, Temporel
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